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L'agence · Philosophie

Appréhender le sociétal.
Gagner le permis social.

Notre philosophie est un framework : permis social d'opérer et de communiquer, articulation entre communication et affaires publiques, évolution historique des parties prenantes, compréhension de l'Agora contemporaine, cycle de vie et typologie des problématiques sociétales. Un cadre de lecture partagé qui structure chaque mission - de la veille sociétale aux affaires publiques, de la communication d'influence à la gestion de crise.

Notre positionnement

L'agence qui fait impact.

Aux côtés des missions traditionnelles - marketing, produit, innovation - qui font gagner de la valeur à nos clients, nous activons des instruments complémentaires, rarement combinés ailleurs. Deux finalités, des leviers cumulés : créer de la valeur, et préserver la valeur. Les deux sur dix ans.

01

Créer de la valeur

Trois instruments cumulés, qui font levier ensemble :

  • Veille sociétale - appréhender le secteur, les communautés, les signaux d'opinion. S'adapter avant d'être surpris.
  • Affaires publiques - obtenir des financements, l'assentiment des institutions politiques, le droit de déployer son activité auprès des territoires.
  • Communication d'influence - élargir l'impact des prises de parole des dirigeants. Faire émerger un narratif qui porte.
Trois leviers, une seule équipe. Un effet de cumul que peu d'agences savent orchestrer.
02

Préserver la valeur

Sécuriser une organisation à dix ans, c'est défendre deux droits aujourd'hui contestés :

  • Le droit d'opérer - de plus en plus challengé par les lois, les contestations de projets, les résistances locales (NIMBY, ONG, élus, opinion).
  • Le droit de communiquer - certains secteurs sont activement empêchés de prendre la parole. La fenêtre se ferme avant même qu'on plaide.
Permis social d'opérer, permis social de communiquer : les deux se gagnent et se perdent. Simultanément.
Ce qui se joue

La fenêtre d'action se referme plus vite qu'hier.

L'époque où une organisation pouvait séparer ses enjeux opérationnels de ses enjeux de communication est révolue. Une usine contestée localement devient en 48h un sujet national porté par une coalition d'associations et d'élus. Une prise de parole mal calée sur TikTok percute la légitimité d'une marque construite sur trente ans.

Appréhender le sociétal, c'est accepter que ces deux permis se gagnent ensemble : ce qu'on fait et la façon dont on en parle sont jugés ensemble, par des acteurs qui n'étaient pas à la table hier.

Pour tenir ces deux permis dans la durée, deux leviers - longtemps pensés en silo - doivent se parler.

Articulation

La communication n'est pas l'écume des affaires publiques.

LA COMMUNICATION AU SERVICE DES AFFAIRES PUBLIQUES

Prendre de l'avance, pas suivre le débat.

La communication sert d'outil de veille anticipée : elle permet de détecter ce qui monte avant que ce soit un sujet parlementaire. Elle construit un avantage concurrentiel en occupant un terrain de narration avant les concurrents. Elle rassemble les KOLs, les experts et les relais d'opinion qui portent ensuite le plaidoyer. Et elle offre des armes de pression : pétitions, mobilisations, témoignages - des leviers que la note d'influence seule n'a pas.

LES AFFAIRES PUBLIQUES AU SERVICE DE LA COMMUNICATION

Connecter le online à l'offline.

Les affaires publiques connectent ce qui se dit en ligne avec les tissus locaux où les décisions se construisent : élus territoriaux, fédérations professionnelles, parlementaires. Elles offrent une lecture de l'économie politisée française - où l'État reste un acteur central et la régulation une arme à double tranchant. Elles transforment un narratif en action publique : une loi, un décret, un cadre réglementaire favorable.

Traiter ces deux leviers en silo, c'est se priver des deux. Notre conviction : penser la communication avec les codes des affaires publiques, et inversement.

Encore faut-il savoir à qui on parle. En soixante ans, le logiciel de lecture d'une organisation a changé trois fois.

Le concept de parties prenantes

Évolution du logiciel de l'organisation.

Trois figures se sont empilées en soixante ans. Lire une organisation aujourd'hui, c'est savoir où se jouent les trois jeux en parallèle.

 
Années 60
 
Shareholder
Actionnariat
Années 80 → 2010
Apparition puis professionnalisation de la communication
Stakeholder
Intérêt élargi
Depuis 2013
Apparition d'une nouvelle notion
Interestholder
Personne sans partie prise
Définition

Entité possédant des parts d'une organisation. Propriété partielle et droit de décision directe.

Entité ayant un intérêt envers l'organisation, qui affecte ou est affectée par elle. Élargir la priorité au-delà des seuls actionnaires est plus probable de conduire au succès et à la croissance à long terme.

Individus ou groupes sociaux qui n'ont pas de partie prise avec l'organisation, mais qui, dans un temps temporaire ou pour une cause bien précise, vont être mobilisés pour elle, soit vont s'appuyer parce qu'elle représente une cible de choix.

Acteurs
  • Actionnaires
  • Propriétaires
Interne
  • Actionnaires, propriétaires
  • Employés de l'entreprise
  • Détenteurs d'obligations
  • Partenaires
Externe
  • Clients
  • Fournisseurs et vendeurs
  • Communautés locales
  • Gouvernements
  • Syndicats
  • Militants
  • Activistes
  • Groupes sociaux
  • Experts mobilisables
  • Toutes les parties prenantes utiles pour un intérêt temporaire
Exemple

Lorsqu'Apple devient la première entreprise américaine à atteindre une valorisation de 1 000 milliards de dollars, les actionnaires en bénéficient directement.

TotalEnergies

Si Total décide d'ouvrir un nouveau siège social, l'entreprise doit faire attention aux nouveaux employés potentiels qui participeront directement aux opérations quotidiennes, et dont dépendent la productivité et la croissance de l'organisation. Mais Total doit aussi faire attention aux entreprises locales et résidents qui se préoccupent de l'impact sur leurs communautés.

Le boucher & les véganes

Un boucher est attaqué par une communauté de personnes véganes car il vend du lapin. Les personnes véganes ne sont pas parties prenantes et se désintéressent lorsque le boucher arrête de vendre du lapin.

Ces trois figures - actionnaires, parties prenantes, interestholders - coexistent désormais dans un espace public lui-même recomposé.

L'Agora

L'espace public a changé de composition.

L'Agora contemporaine n'est plus composée uniquement des institutions, partis et médias historiques. S'y ajoutent des communautés sociales qui pèsent sur le débat.

L'Agora contemporaine : institutions, médias, politiques, associations et communautés sociales (véganes, agriculture, environnement, transport, santé, énergie, sport, économie, extrême droite).
Autour des institutions, médias, politiques et associations gravitent désormais neuf communautés sociales : transport, santé, extrême droite, agriculture, véganes, économie, environnement, sport, énergie.

Pour une organisation, s'abstraire de ces communautés n'est plus une option. Les comprendre et s'y frotter fait partie du travail stratégique - pas pour s'y fondre, mais pour ne pas en devenir la cible par négligence.

Dans cet espace recomposé, chaque problématique sociétale suit une trajectoire. Savoir où elle se trouve, c'est savoir quoi faire.

Cycle de vie d'une problématique sociétale

Cinq étapes. Le « quoi ».

Une fois les problématiques identifiées autour d'un client, on les situe dans leur cycle de vie. Chaque étape appelle une action différente : faire monter le sujet, l'éteindre, nouer des alliances, ralentir la loi. Illustration avec un cas récent : la trottinette électrique.

01Émergence

Apparition de la problématique

Un nouvel enjeu attire l'attention des parties prenantes : publics, médias, experts. Nouvelle technologie, mutation sociale ou économique - un besoin de réglementation ou d'action politique se forme.

Trottinette Les trottinettes électriques apparaissent dans les grandes villes. Nouvelle option de mobilité urbaine, mais problèmes de sécurité et de gestion de l'espace public.
02Groupes d'intérêt

Positionnement et alliances

ONG, associations, entreprises, syndicats prennent position. Campagnes, études, événements : chacun cherche à influencer l'opinion et les décideurs. Les alliances se nouent.

Trottinette Les services contactent les villes pour des alliances de mobilité, approchent les dirigeants d'entreprises, négocient avec les acteurs du mobilier urbain pour les emplacements de stationnement.
03Législation

Projets de loi et débats

Parlementaires et gouvernements élaborent projets de loi et règlements. Débats, consultations publiques. C'est souvent là que les lobbies se réveillent : « ah oui il y a une loi ? » - et tentent en trois semaines de répondre à une problématique installée depuis des années.

Trottinette Les syndicats, voyant l'alliance trottinettes-villes, tentent d'interdire le remplacement du pass Navigo par la trottinette. L'acteur du mobilier urbain pousse à interdire le free-floating.
04Application judiciaire

Interprétation et contentieux

Les tribunaux interprètent, résolvent les conflits, imposent des sanctions. On négocie des délais de recours, des temps d'adaptation - comme les opérateurs téléphoniques pour le roaming.

Trottinette Les litiges se multiplient : responsabilité des accidents, stationnement, zones d'exclusion. Négociation de régimes transitoires avant application stricte.
05Mise en œuvre administrative

Application sur le terrain

Municipalités et agences gouvernementales prennent le relais : systèmes de surveillance, sanctions, campagnes d'information. La problématique entre dans le quotidien administratif.

Trottinette Zones de stationnement obligatoires, limitations de vitesse par arrondissement, verbalisation. Le dossier passe des services juridiques aux services voirie.

En fonction de l'étape où l'on se situe, on choisit l'action : faire monter la problématique, l'éteindre, nouer des alliances, ralentir la loi. Chaque phase appelle une stratégie différente - confondre émergence et législation est une erreur classique.

Mais toutes les problématiques sociétales ne se jouent pas avec le même rapport de force. Quatre configurations, quatre stratégies.

Typologie des problématiques sociétales

Quatre types de problématiques sociétales, quatre stratégies de réponse.

01

Problématiques grand public

Coûts diffus, bénéfices diffus. Consensus sociétal mou, mobilisation large mais peu organisée. Stratégie : occuper la pédagogie.

02

Problématiques politiques

Coûts diffus, bénéfices concentrés. Un petit groupe y a beaucoup à gagner. Stratégie : décoder le jeu d'influence et contester la captation.

03

Problématiques sectorielles

Coûts concentrés, bénéfices concentrés. Affrontement direct entre coalitions d'intérêts. Stratégie : coalition sectorielle et preuve d'intérêt général.

04

Problématiques entrepreneuriales

Coûts concentrés, bénéfices diffus. Quelques acteurs portent le coût pour un bénéfice collectif. Stratégie : documenter la contribution et défendre le modèle.

Reste un cas de figure fréquent : l'organisation n'a pas la légitimité de parler directement du sujet qui la concerne. Il lui faut alors un autre point d'entrée.

Point d'entrée

Quand la légitimité manque, trouver l'intérêt partagé.

Une organisation n'a pas toujours la légitimité de parler d'un sujet directement. Un industriel qui parle de transition écologique est suspect. Une ONG humanitaire qui parle de prix du médicament n'a pas d'interlocuteur naturel à Bercy. Dans ces situations, chercher à parler frontalement est voué à l'échec.

L'approche que nous défendons : identifier un intérêt partagé avec le décideur ciblé - un terrain où l'organisation et l'interlocuteur public ont une raison objective de converger. C'est ce terrain qui crée le point d'entrée.

EXEMPLE · INDUSTRIE

Industriel énergie-intensive & cabinet ministériel

Sujet bloquant : un groupe industriel voulait pousser un dossier d'aviation bas-carbone. Ministère peu enclin à recevoir un industriel du secteur sur un sujet de transition écologique. Intérêt partagé identifié : la décarbonation du secteur. Position publique défendable pour le ministère, enjeu opérationnel réel pour l'industriel. Le dossier passe.

EXEMPLE · ONG

ONG humanitaire & industrie pharmaceutique

Sujet bloquant : dialoguer sans se compromettre. Intérêt partagé identifié : l'accès aux soins de santé. Terrain où les deux acteurs ont des preuves à apporter, des réseaux complémentaires, et une légitimité croisée. Le dialogue existe, sans que l'un se dilue dans l'autre.

Nous cartographions cet intérêt partagé dans la phase de cadrage de chaque mission d'affaires publiques ou de communication d'influence. C'est ce qui distingue une note d'influence générique d'un plaidoyer qui passe.

Nicolas Vanderbiest

Notre philosophie, c'est d'appréhender le sociétal. Comprendre l'Agora contemporaine, les parties prenantes élargies aux interestholders, le cycle de vie des problématiques sociétales. Sans ce cadre de lecture, aucune stratégie de communication ou d'affaires publiques ne tient dans la durée.

Nicolas VanderbiestFondateur de Saper Vedere

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